Porterin beş güc analiz modeli
Porterin beş güc analiz modeli (ing. Porter five forces analysis) — 1979-cu ildə Harvard Biznes Məktəbində Maykl Porter tərəfindən hazırlanmış sənaye rəqabətinin təhlili və biznes strategiyasının inkişafı üçün metodologiya.
Porterin beş səlahiyyətinə[1] daxildir:
- əvəzedici məhsulların yaranması təhlükəsinin təhlili;
- yeni oyunçuların meydana çıxması təhlükəsinin təhlili;
- təchizatçıların bazar gücünün təhlili;
- istehlakçıların bazar gücünün təhlili;
- rəqabət səviyyəsinin təhlili.
Konsepsiyası
redaktəMetodologiya rəqabətin səviyyəsini və deməli, konkret sənayedə biznesin aparılmasının cəlbediciliyini müəyyən edən beş qüvvəni fərqləndirir[1].
Bir sənayenin cəlbediciliyi, bu kontekstdə, sənayenin kifayət qədər gəlirliliyi ilə bağlıdır. “Cəlbedici olmayan” sənaye elə sənayedir ki, burada qüvvələrin birləşməsi gəlirliliyi azaldır. Ən "cəlbedici" mükəmməl rəqabətə yaxınlaşan sənayedir.
Porter “makromühit” termininə daxil olan çoxlu sayda amillərdən fərqli olaraq, bu qüvvələri “mikromühit” adlandırır. Makro mühit, şirkətin öz müştərilərinə xidmət göstərmək və mənfəət əldə etmək qabiliyyətinə təsir edən qüvvələrdən ibarətdir. “Mikromühit” qüvvələrinin hər hansı birində dəyişiklik adətən şirkətdən sənaye və bazardakı yerini yenidən nəzərdən keçirməyi tələb edir. Kifayət qədər cəlbedici sənaye o demək deyil ki, oradakı hər bir şirkət eyni mənfəət əldə edəcək. Şirkətlər öz əsas səriştələrini, biznes modellərini və ya paylama şəbəkələrini elə tətbiq etməlidirlər ki, sənayenin orta göstəricisindən[2] daha çox məhsul istehsal etsinlər. Yaxşı bir nümunə sərnişin hava səyahətləri bazarıdır. Mənfəətliliyin kifayət qədər aşağı olduğu bir sənayedə unikal biznes modelləri sayəsində orta sənaye səviyyəsindən daha yüksək mənfəət əldə edən şirkətlər var.
Porterin Beş Qüvvə Təhlili "üfüqi" rəqabətin üç qüvvəsini əhatə edir: əvəzedici məhsullar təhlükəsi, yeni oyunçuların təhlükəsi, rəqabət səviyyəsi; və “şaquli” rəqabətin iki qüvvəsi: təchizatçıların sövdələşmə gücü və istehlakçıların sövdələşmə gücü[3][4].
Porterin beş qüvvə təhlili Porterin bütün strateji modellərinin yalnız bir hissəsidir. Qalan elementlər "dəyər zənciri" və "model strategiyaları"dır («generic strategies»).
Tətbiqi
redaktəStrategiya üzrə məsləhətçilər bəzən şirkətin sənayedəki strateji mövqeyini keyfiyyətcə qiymətləndirərkən Porter Beş Qüvvə Təhlili çərçivəsindən istifadə edirlər. Bununla belə, əksər məsləhətçilər üçün bu texnika onların istifadə edə biləcəyi alətlər və ya texnikalar siyahısında yalnız başlanğıc nöqtəsidir. Bütün ümumiləşdirmə üsulları kimi, istisnaları və detalları nəzərə almayan təhlil sadələşdirilmiş hesab olunur.
Porterin fikrincə, şirkətin bütövlükdə sənayedəki yerini müəyyən etmək üçün beş qüvvə modeli mikroiqtisadi səviyyədə istifadə edilməlidir. Modelin bir qrup sənaye və ya bir sənayenin hər hansı hissəsi ilə bağlı istifadə edilməsi nəzərdə tutulmayıb. Bir sənayedə iş görən şirkət həmin sənaye üçün ən azı bir “Porterin Beş Qüvvə Analizi” hazırlamalıdır. Porter aydınlaşdırır ki, çoxşaxəli şirkətlər üçün korporativ strategiyanın əsas fundamental məsələsi şirkətin rəqabət aparacağı sahələrin (iş istiqamətlərinin) seçimidir; və hər bir iş sahəsinin öz sənayeyə xas beş qüvvə təhlili olmalıdır. Orta hesabla, Qlobal 1000 şirkət təxminən 52 sənayedə (iş istiqamətləri) rəqabət aparır.
Strukturu
redaktəƏvəzedici məhsullar təhlükəsi
redaktəQiymət dəyişikliyi (tələb elastikliyi) səbəbindən istehlakçıların meyli arta bilən əvəzedici məhsulların mövcudluğu[5].
- istehlakçıların əvəzedici məhsullar almağa meyli;
- əvəzedici məhsulların qiymət və keyfiyyətinin müqayisəsi;
- istehlakçı üçün əvəzedici məhsula keçid dəyəri;
- məhsulun diferensiallaşdırılmasının qavranılma səviyyəsi.
Yeni oyunçuların təhlükəsi
redaktəYüksək gəlir gətirən bazarlar yeni oyunçular cəlb edir. Nəticədə, mənfəəti əhəmiyyətli dərəcədə azaldan çoxsaylı yeni oyunçular meydana çıxır. Yeni oyunçuların daxil olmasını əngəlləmək və ya əngəlləmək üçün heç bir tədbir görülməzsə, rəqabət səviyyəsi artdıqca mənfəət ardıcıl olaraq azalacaq (bax: mükəmməl rəqabət):
- giriş maneələrinin olması (lisenziyalar, patentlər, müəllif hüquqları və s.);
- məhsulun diferensiallaşdırılmasına xərcləmə ehtiyacı;
- marka dəyəri;
- keçid dəyəri və ya batmış (batmış) xərclər;
- yeni oyunçular üçün başlanğıc xərcləri;
- paylama imkanı;
- xərc üstünlükləri;
- biliklərin əldə edilməsi əyrisində mövqedə üstünlük;
- köhnə oyunçulardan gözlənilən cavablar;
- hökumətin və/və ya digər bazar tənzimləyicilərinin reaksiyası.
Təchizatçıların sövdələşmə gücü
redaktəXammal, komponentlər, işçi qüvvəsi və xidmətlərin tədarükçüləri şirkətin fəaliyyətinə təsir göstərə bilər. Onlar şirkətlə işləməkdən imtina edə və ya unikal resurslar üçün həddindən artıq yüksək qiymətlər təyin edə bilərlər.
- təchizatçıların dəyişdirilməsi xərclərinin və şirkətin dəyişdirilməsinin dəyərinin müqayisəsi
- xammalın və ilkin materialların diferensiallaşma dərəcəsi
- əvəzedici təchizatçıların mövcudluğu
- təchizatçı konsentrasiyasının və şirkətin konsentrasiyasının müqayisəsi
- işçi qüvvəsinin həmrəyliyi (məsələn, həmkarlar ittifaqı fəaliyyəti)
- təchizatçılar tərəfindən irəli inteqrasiya təhlükəsi şirkətin geriyə inteqrasiya qabiliyyətinə təsir göstərə bilər
- xammal və ilkin materialların maya dəyərinin və müəssisənin məhsulunun satış qiymətinin müqayisəsi
İstehlakçıların sövdələşmə gücü
redaktəİstehlakçıların şirkətə təsiri və istehlakçının qiymət dəyişikliklərinə həssaslığı.
- istehlakçıların konsentrasiyası şirkətin konsentrasiyası səviyyəsinə
- mövcud paylama kanallarından asılılıq dərəcəsi
- istehlakçıların sayı
- istehlakçının keçid dəyərinin və şirkətin keçid dəyərinin müqayisəsi
- istehlakçılar üçün məlumatların əlçatanlığı
- şaquli inteqrasiya imkanı (şaquli inteqrasiya ilə bina holdinqləri)
- mövcud əvəzedici məhsulların mövcudluğu
- istehlak qiymətlərinə həssaslıq
- şirkətin məhsullarının fərqli üstünlükləri (unikallığı)
Rəqabət səviyyəsi
redaktəƏksər sənaye sahələri üçün bu, sənayedəki rəqabət səviyyəsinə təsir edən müəyyənedici amildir. Bəzən oyunçular aqressiv rəqabət aparır, bəzən yenilik, marketinq, biznes modelləri və s. sahələrində qeyri-qiymət rəqabəti olur.
- rəqiblərin sayı
- bazar artım tempi
- bazarın doyma meyarları
- sənayeyə giriş maneələri
- sənayedən çıxış maneələri
- rəqiblərin fərqləndirici xüsusiyyətləri
- rəqiblərin reklam xərcləri
- yüksək vəzifəli şəxslərin və rəqiblərin səhmdarlarının ambisiyaları
İstinadlar
redaktə- ↑ 1 2 Michael E. Porter. «The Five Competitive Forces that Shape Strategy», Harvard Business Review, January, 2008, p.86. (ing.)
- ↑ Michael Porter, Nicholas Argyres and Anita M. McGahan, "An Interview with Michael Porter", The Academy of Management Executive 16:2:44 at JSTOR Arxivləşdirilib 2021-11-07 at the Wayback Machine
- ↑ "13. Building Social Strategy at XCard and Harvard Business Review", A Social Strategy, Princeton: Princeton University Press, 220–248, 2014-12-31, doi:10.1515/9781400850020-014, ISBN 978-1-4008-5002-0, 2024-08-17 tarixində arxivləşdirilib, İstifadə tarixi: 2020-11-08
- ↑ Rainer, R. Kelly, Jr., 1949-. Introduction to information systems. Cegielski, Casey G. (4th ed., International student version). Hoboken, N.J. 2012. ISBN 978-1-118-09230-9. OCLC 829653718.
- ↑ Porter, Michael E. "The Five Competitive Forces That Shape Strategy". Competitive strategy. Harvard Business Review. 86 (1). 2008: 78–93, 137. PMID 18271320. 2022-10-15 tarixində arxivləşdirilib. İstifadə tarixi: 2022-11-23.