Qaralama:3M qaydası
Muda, Mura və Muri, tez-tez Toyota İstehsalat Sistemində birlikdə istifadə olunan terminlərdir ki, onlar birlikdə aradan qaldırılmalı olan israf səbəblərini təsvir edir.
1950-ci illərdə ortaya çıxan Toyota İstehsal Sisteminin (TPS) yalın istehsalın əsası olduğu düşünülür. Bu günə kimi, Toyota istehsal müddətlərini azaltmağa ciddi şəkildə diqqət yetirir. TPS-nin qurucusu və müəyyən dərəcədə yalın istehsalın atası olan Taiichi Ohno-dan bir sitat bunu aydın şəkildə göstərir: "Bizim etdiyimiz yeganə şey müştərinin bizə sifariş verdiyi andan gəlir əldə etdiyimiz ana qədərki vaxt qrafikinə baxmaqdır. Biz əlavə dəyər yaratmayan tullantıları, israfları azaltmaqla və ya aradan qaldırmaqla vaxt itkisini azaldırıq".
Yalın terminologiyada, istehsal müddətini artıran bu dəyərsiz tullantı növləri Mura ("balanssızlıq"), Muri ("həddindən artıq yükləmə") və Muda ("tullantı") kimi tanınır. Onların hamısı "M" hərfi ilə başladığı və bir-biri ilə sıx bağlı olduqları üçün "3M" adlandırılmışdır.[1]
Muda, mura və muri iş axınına, məhsuldarlığa və nəticədə müştəri məmnuniyyətinə mənfi təsir göstərən üç növ israf yönümlü hərəkətdir. Terminlər yaponcadır və İkinci Dünya müharibəsindən sonra tələb olunan avtomobilləri yaratmaq üçün Taiichi Ohno tərəfindən hazırlanmış idarəetmə fəlsəfəsi olan Toyota Way-də mühüm rol oynayır.[2]
Haqqında danışacağımız ilk tullantı növü Mudadır.
Bu, müştəri üçün əlavə dəyər yaratmadan resursları istehlak edən hər hansı fəaliyyətə aiddir. Mudanın iki növü var: Birinci növ dərhal aradan qaldırıla bilməz, ikinci növ isə kaizen vasitəsilə tez aradan qaldırıla bilər. Birinci növ Muda nümunəsi tez-tez təmir və texniki xidmət tələb edən, lakin büdcə məhdudiyyətlərinə görə dəyişdirilə bilməyən köhnəlmiş maşın ola bilər. Bu, hələlik zəruri xərcdir, lakin istehsalçılar dəyişdirmə və ya təkmilləşdirmə üçün uzunmüddətli plan üzərində işləyə bilərlər. Digər tərəfdən, ikinci növ Muda nümunəsi işçilərin və avadanlıqların iş prosesləri arasında lazımsız yerdəyişməsi ola bilər. İstehsal xəttini yenidən təşkil etməklə və ya oxşar vəzifələri birlikdə qruplaşdırmaqla biz bu israfı aradan qaldıra və prosesi asanlaşdıra bilərik.[3]
Növbəti tullantı növü Muradır. Bu, müştərilərin gözlənilməz tələbi nəticəsində istehsal səviyyəsinin dəyişməsi ilə nəticələnən prosesdə qeyri-bərabərliyə aiddir. Mura istehsal və xidmətlərdə qeyri-bərabərlik nəticəsində yaranan tullantı növüdür. Standartların mövcud olmadığı və ya riayət edilmədiyi zaman da yaranır. Ümumi nümunələrdən biri şirkətlərin, hətta müştəri tələbi olmadıqda belə, hədəflərə çatmaq üçün istehsalı artırmasıdır. Bu tullantıları aradan qaldırmaq üçün istehsalçılar istehsalı sabit qrafik əvəzinə müştəri tələbinə əsaslanan planla sistemli təşkil edə bilərlər.
Muri isə avadanlıq və ya operatorların imkanlarından artıq yüklənməsinə aiddir. Məsələn, bir maşını çox böyük bir gərginliyə məruz qoymaq, onun mümkün olduğundan daha çox və daha sürətli istehsal etməsini gözləmək və ya bir işçinin eyni vaxtda bir neçə şöbədə işləməsini tələb etmək. Bu, keyfiyyətsizliyə, yaralanma riskinin artmasına və məhsuldarlığın azalmasına səbəb ola bilər. Murini azaltmaq üçün istehsalçılar təlimlərə, avtomatlaşdırmaya sərmayə qoya və ya əlavə işçilər götürə bilərlər.
Hazırda dünyada tanınmış və istehsalı ilə fərq yaradan şirkətlər 3M qaydasını tətbiq etməklə müştəri-istehlakçı münasibətlərində uzun zəncir prosesində uğurlu nəticələr əldə edirlər. Bu tip şirkətlərə "Nike", "İntel", "McDonalds", "Deere" kimi dünya bazarında öz yerini tutmuş istehsalçıları misal göstərmək olar. Əgər bir az axtarış etsək, dünyanın ən böyük və ən uğurlu fast food şəbəkələrindən biri olan "McDonald's" ın müvəffəqiyyətini artırmaq üçün Lean metodologiyasından istifadə etdiyinə şahid ola bilərik. Kompüter prosessorları ilə tanınan Intel, sıfır səhv tələb edən sənayedə daha keyfiyyətli məhsul təqdim etmək üçün yalın istehsal üsullarını mənimsədi. Bu ideologiya fabrikə mikroçip gətirməklə daha əvvəl üç aydan çox zaman itkisinə səbəb olan proseslərin 10 günə başa gəlməsinə kömək etti. Intel başa düşdü ki, bu qədər dəqiq və texniki elementlərlə daha yüksək miqdarda daha aşağı keyfiyyətli məhsul istehsal etmək mənfəəti və müştəri məmnuniyyətini artırmaq yolu deyil. Bunun əvəzinə, keyfiyyətə nəzarət amillərini artırmaq və tullantıların azaldılması üsullarını tətbiq etməklə hər iki tərəf qazanc əldə edib, daha çok faydalana bilər. Bu, məhsulların və müştəri tələblərinin tez-tez dəyişdiyi və təkmilləşdirildiyi texnologiya sənayesində daha doğrudur. Bunlar sadəcə kiçik örnəklərdir.[4]
Lean, israfı minimuma endirərkən müştəri dəyərini maksimuma çatdırmağı hədəfləyən idarəetmə yanaşmasıdır. Yaponiyada yaranan bu üsul müxtəlif sənaye sektorlarında dünyanın bir çox şirkətləri tərəfindən geniş şəkildə mənimsənilən bir fəlsəfəyə çevrilmişdir. Lean-ın əsas prinsipi müştərinin nöqteyi-nəzərindən məhsul və ya xidmətə dəyər qatmayan hər hansı bir şeyi müəyyən etmək və sistematik şəkildə aradan qaldırmaqdır. Bu yanaşma lazımsız gecikmələri, xərcləri və resursları azaltmaqla təmiz və səmərəli iş axını yaratmaq məqsədi daşıyır.
Lean-ın əsas anlayışlarından biri istehsal prosesində tullantıların formalarına aid olan "muda" anlayışıdır. Tullantıların bu formalarına həddən artıq ehtiyat toplama, gözləmə vaxtları, lazımsız yerdəyişmə, istehsal qüsurları, həddən artıq işləmə, istehsal və işçilərin istedadından, biliyindən tam istifadə edilməməsi daxildir. Bu tullantıların müəyyən edilməsi və aradan qaldırılması ilə müəssisələr əməliyyat səmərəliliyini və gəlirliliyini artıra bilər. Lean metodunu tətbiq etmək üçün şirkətlər tez-tez 5S (seç, sifariş, təmiz, standartlaşdırmaq, nizam-intizam), Kaizen (davamlı təkmilləşdirmə), Kanban (vizual idarəetmə sisteminin iş axını), Just-in-time (istehsal) və texnikalar kimi xüsusi vasitələrdən istifadə edirlər.
Bununla belə, Lean yalnız alətlər və texnikalar üçün deyil. Bu, həm də təşkilatın bütün səviyyələrində işçilərin işə cəlb olunmasını, məlumat və faktlara əsaslanan qərarların qəbul edilməsini və davamlı təkmilləşdirmə axtarışını təşviq edən bir iş fəlsəfəsidir.
Lean metodunun tətbiqinin faydaları çoxdur: Xərcləri və istehsal vaxtlarını azaltmaqla yanaşı, məhsul və xidmətlərin keyfiyyətini yaxşılaşdırır, müştəri məmnuniyyətini artırır, resurslardan istifadəni optimallaşdırır və innovasiyaları stimullaşdırır. Bundan əlavə, təşkilat daxilində əməkdaşlığı və ünsiyyəti təşviq etməklə, Lean işçilər üçün müsbət və həvəsləndirici iş mühitini təşviq edir.
Lean-ın real dünya tətbiqlərində optimal həlli tapmaq həmişə asan və ya mümkün deyil. Mudanın azaldılması Muriyə səbəb ola bilər. Muranın varlığını Muda israfı kimi görmək olar. Nəhayət, Muri böyük miqdarda Muda və Mura ilə nəticələnəcək sistemin pozulmasına səbəb ola bilər. Real dünya problemləri dinamik olduğundan və müştərilərin ehtiyacları daim dəyişdiyindən, iş proseslərimiz də dəyişməlidir. Proseslərimizi dizayn edərkən və işimizi standartlaşdırarkən, nəticədə ortaya çıxan sistemə bu üç anlayışın obyektivindən baxmalıyıq. Yalnız Muda, Mura və Murinin təsirlərini nəzərə alaraq və istehsal strategiyamızı optimallaşdırmaqla biz səmərəli Yalın istehsal sistemini inkişaf etdirə bilərik.